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Prozessmanagement Zukunft

Lean Management der Zukunft

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Lean Management – gestern, heute, morgen

Lean Management – eine Methode zur flexiblen und kontinuierlichen Prozessoptimierung in Unternehmen – gibt es seit mittlerweile rund 30 Jahren. Man kann also durchaus sagen: es ist aus den Kinderschuhen raus, hat die stürmischen Teenagerjahre hinter sich, erste Berufserfahrungen gemacht und ist jetzt voll und ganz in der Arbeitswelt angekommen. Aber wie hat sich Lean-Management über die Jahrzehnte entwickelt? Und kann man schon sagen, was die Zukunft bringt? Wir wollen diesen Fragen hier mal nachgehen.

Am Anfang war das Buch

Also fast. Es gab nämlich auch schon lange vor 1990 Ansätze, wie man Arbeit in der Industrie effektiver und effizienter strukturieren kann. Aber die Veröffentlichung des Buches „The Machine That Changed the World“ ( deutsche Version: „ Die zweite Revolution in der Autoindustrie“) hat maßgeblich dazu beigetragen, Lean-Management international zum Durchbruch zu verhelfen.

Der Klassiker von James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos basiert auf einer fünfjährigen, 5 Millionen Dollar teuren Studie des Massachusetts Institute of Technology über die Zukunft des Automobils. Dieses Buch machte den Begriff „Lean Production“ weltweit bekannt. Es wurde in elf Sprachen übersetzt, mehr als 600.000-mal verkauft und war der Startschuss für einen globalen Umdenkprozess, der die Kultur in den Fabrikhallen nachhaltig verändert hat – weg von der klassischen Massenproduktion, hin zu flexiblen Fertigungsmethoden.

Einer der Gründe für den enormen Anklang dieses Buches, war die Tatsache, dass es auf präzisen Benchmark-Daten basierte. Das Ergebnis dieser Daten war mehr als deutlich: Schlanke Produktion ist leistungsfähiger als Massenproduktion. Dieses Resultat, bewiesen in etlichen „Lean“ praktizierenden Unternehmen, konnte niemand ignorieren, genauso wenig wie den Erfolg von Toyota – einer der Vorreiter des Lean-Managements. Und auch heute noch setzt das japanische Unternehmen den Maßstab dafür. Warum genau? Darauf gehen wir später noch mal genauer ein …

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Die ersten Gehversuche in Deutschland

Erstmal zurück nach Deutschland: Hier mahlen die Mühlen etwas langsamer. Was zur Folge hat, dass die schlanke Produktion einen mitunter recht steinigen Weg hinter sich hat.

Erste Gehversuche machten in den 1990er Jahren vor allem die Automobil-OEM (Original Equipment Manufacturer) und ihre Zulieferer. Betriebe der Branche waren etwas aufgeschreckt durch das schnelle Wachstum und die starke Konkurrenz aus Fernost.

Methoden wie Kanban, 5S und Schnellrüsten wurden zum Teil etwas wahllos eingesetzt, ohne die Philosophie der schlanken Produktion wirklich zu verstehen. Aber wenn diese nicht kulturell in einem Unternehmen verankert ist, stehen die Chancen auf Erfolg eher schlecht. Dazu kam, dass in dieser Zeit auch zwei unterschiedliche Ausrichtungen aufeinanderprallten. Zum einen machten sich Verfechter des sogenannten Computer-integrated-manufacturing (CIM) für menschenleere Fabriken stark. Zum anderen waren da die Gewerkschaften, denen genau diese Idee verständlicher Weise recht sauer aufstieß. „Lean“ bereicherte diese Diskussion und trägt damals wie heute de facto auch dazu bei, Arbeitsplätze langfristig zu sichern. Der Grund: es macht Unternehmen nachweisbar wettbewerbsfähiger.

Von der Produktion nach überall

Zu Beginn waren Lean-Management-Methoden vor allem in den Produktionsabteilungen relevant. Doch mittlerweile haben sie Einzug in fast alle Arbeitsbereiche gehalten. Prof. Daniel T. Jones beschreibt diese Entwicklung so: „Anfangs konzentrierten wir uns auf die Lean-Werkzeuge, dann darauf, ein Managementsystem aufzubauen, das diese unterstützt. Und dann auf eine Transformationsmethode, um eine Organisation zu verändern.“ Genau darin besteht eine der größten Herausforderungen der Zukunft. Zahlreiche Unternehmen haben mittlerweile ein modernes, schlankes System in der Produktion entwickelt. Fragen rund um die kosteneffiziente Materialbeschaffung, fehlerfreie Montage oder kurze Durchlaufzeiten, sind kein Thema mehr. Wo es noch Luft nach oben gibt, ist bei der Implementierung des Lean-Gedankens in allen Unternehmens-bereichen, also von der Entwicklung bis zum Vertrieb. Nur so wird aus Lean-Production tatsächlich Lean-Management. Nur, wenn die gesamte Belegschaft beteiligt wird, ist der Erfolg langfristig gewährleistet.

Das lernende Unternehmen

Heutzutage geht es darum, Unternehmen als lernende Organismen zu verstehen. Vorbei sind die Zeiten, wo immer nur starr nach einem bestimmten Schema agiert wurde. Flexibilität ist mittlerweile das A und O. Es muss einer Organisation gelingen, schnell auf Veränderungen und Herausforderungen eingehen zu können. Wir leben in einer Welt, die sich schneller entwickelt denn je, gerade was Digitalisierung und Technologien anbelangt.

Lean Management ist die Grundlage dafür, zügig auf diese Entwicklungen eingehen zu können. Essenziell dabei ist die Einbindung aller Mitarbeiter*innen und das von Anfang an. Früher liefen Verbesserungsprozesse – vereinfacht gesagt – meistens so ab: Das Management und Beratungsteams hatten eine Idee. Die Arbeiternehmer*innen sollten diese umsetzen. Der Bezug zur Arbeitsrealität in den einzelnen Abteilungen fehlte. Im Hierarchien-übergreifenden Miteinander steckt nun die große Herausforderung und Chance. Womit wir, wie versprochen, wieder bei Toyota wären.

Toyota und die Generation Y

Wertschätzung von Mitarbeiter*innen und der Wille nach kontinuierlicher Verbesserung – es sind diese zwei Grundsätze, die Toyota nach wie vor erfolgreich sein lassen. Es wird viel Geld in die Fort- und Ausbildung von Mitarbeiter*innen und die Entwicklung der Unternehmenskultur gesteckt. Das Ziel dabei ist, Führungskräfte auszubilden, die als Mentoren für ihre Kolleg*innen auftreten und dabei gleichzeitig gewillt sind, selbst immer weiterzulernen. Gemeinsam an einem Strang ziehen an Stelle von strengen Hierarchien also!

Laut Dr. Michael Ballé, Lean-Leadership-Experte, Autor von „The Lean Manager“ und „Lead with Respect“, passt dieser Ansatz auch perfekt zur Einstellung der Generation Y – also zu den jungen Menschen, die jetzt im Berufsleben ankommen, denn diese Generation ist offener denn je, Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Für sie ist nicht alles schwarz und weiß, sondern wesentlich flexibler als noch für die vorherige Generationen.

Der deutsche Status Quo

2016 hat die Unternehmensberatung Staufen AG eine umfassende Studie ins Leben gerufen. In Zusammenarbeit mit dem Institut für Produktionsmanagement, Technologie und Werkzeugmaschinen (PTW) der Technischen Universität Darmstadt wurden Industrieunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Und die Teilnahme war überwältigend. Über 1300 Führungskräfte aus Deutschland haben sich an der Studie beteiligt. Das sind wesentlich mehr als bei allen vorangegangen Befragungen zu diesem Thema. Eine Frage dabei war: Wo stehen die Unternehmen heute in Bezug auf Lean Management?

Die gute Nachricht: 95 % der Befragten haben zumindest erste Lean-Maßnahmen eingeführt. Die schlechte Nachricht: Bislang richten nur sehr wenige Betriebe (etwa 7 %) ihre Strategie und Organisation umfassend nach der Lean-Philosophie aus. Also, woran hakt es?

Mit der Führung in Führung

Die Antwort ist relativ klar: vor allem an der Art und Weise der Führung muss sich noch etwas ändern. Lean-Management wird zwar bereits heute in Hinblick auf die Verbesserung der Führungsleistung mitgedacht, aber bei der Umsetzung im Arbeitsalltag gibt es noch Verbesserungspotenzial. „Führung“ muss hier neu definiert werden: Weg vom klassischen Vorgesetzten, hin zum Coach (wie schon am Beispiel von Toyota angesprochen) – so, wie es etwa beim sogenannten Shopfloor-Management der Fall ist. Es geht hierbei darum, eine Unternehmenskultur frei von Schuldzuweisungen aufzubauen. Im Zentrum steht ein respektvoller Umgang miteinander, konstruktives Feedback, aktives Zuhören und Führung durch Fragen. Es ist ein Übergang, der oft nicht von heute auf morgen gelingt, aber ein Übergang, der sich auf jeden Fall lohnt. Ergebnisse der Studie haben gezeigt: Lean-Management ist insbesondere dann erfolgreich, wenn es vom mehrjährigen Projekt zur permanenten Firmenkultur wird, die tatsächlich konsequent gelebt wird.

Was muss kommen?

Eines steht fest: Lean Management ist gekommen, um zu bleiben. Und wird zukünftig wichtiger denn je. In den Worten von Andreas Wagner, Mitglied des Vorstands und Chief Operations Officer (COO) bei der Schnellecke Group AG & Co. KG: „Lean Management wird als wesentlicher Erfolgsfaktor der Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen müssen, auch,  um die Wettbewerbsfähigkeit der westlichen Industriestaaten langfristig zu sichern. Es bleibt weiterhin die große Herausforderung, Lean als Teil der Unternehmens- und Führungskultur fest in unserer Organisation zu etablieren.“ Und für alle, die jetzt aktiv an der Zukunft der Arbeitswelt mitarbeiten wollen, gibt es den vierwöchigen „Lean Management Kurs“ bei Learning Digital.

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